Mapear a concorrência por setor continua sendo o primeiro reflexo de quem faz inteligência de mercado, mas esse critério vem falhando com uma frequência cada vez maior. Bancos perdem clientes para fintechs que nunca apareceram em nenhuma classificação setorial de instituição financeira. Fabricantes de equipamentos industriais veem parte do orçamento do cliente migrar para provedores de software que resolvem o mesmo problema sem vender nenhuma máquina. Quando o concorrente que ganha a oportunidade não aparece na lista de rivais tradicionais, o gap não está na vigilância, está no critério usado para decidir quem entra nessa lista.
O que é uma arena competitiva?
A pesquisadora Rita McGrath, da Columbia Business School, propôs em artigo publicado pela Harvard Business Review em 2013 um deslocamento no critério clássico de análise competitiva: trocar a indústria pela arena como unidade de análise. Uma arena reúne qualquer empresa que dispute a mesma necessidade do cliente ou o mesmo conjunto de recursos escassos, como capital, tempo de atenção e orçamento disponível, independentemente do setor em que essas empresas estejam registradas. Duas companhias podem estar em classificações setoriais completamente diferentes e, ainda assim, competir na mesma arena, porque resolvem o mesmo problema para o mesmo cliente.
Por que a classificação por setor deixa pontos cegos?
- Definição pelo lado da oferta: classificações setoriais tradicionais agrupam empresas pela semelhança do que produzem, não pelo problema que o cliente está tentando resolver, o que deixa de fora qualquer concorrente que ataque a mesma necessidade por um caminho técnico diferente.
- Fronteiras mais permeáveis entre setores: a mesma análise de McGrath aponta que a digitalização e a redução das barreiras de entrada tornaram mais fácil para uma empresa de fora do setor capturar parte do valor que antes era disputado só internamente, substituindo a busca por vantagem competitiva duradoura por um portfólio de vantagens transitórias.
- Concorrência pelo recurso escasso, não pelo produto: quando o critério passa a ser o orçamento ou a atenção do cliente disputados, entram no radar concorrentes que nunca apareceriam em uma comparação direta de catálogo de produto.
Revisitando os três círculos, com uma camada extra
- Concorrentes diretos: oferecem produto ou serviço semelhante para o mesmo público-alvo. É a comparação mais óbvia e a mais fácil de mapear.
- Concorrentes indiretos: vendem uma solução diferente para o mesmo problema, atacando a mesma necessidade do cliente por um caminho técnico distinto.
- Concorrentes substitutos: oferecem uma alternativa que pode substituir a oferta original, técnica ou emocionalmente, mesmo vindo de uma categoria de produto totalmente diferente. Essa tríade é descrita em detalhe por um levantamento da Cortex Intelligence publicado em 2025 sobre estudo de concorrentes.
- A camada que a arena adiciona: qualquer empresa, de qualquer setor, que dispute o mesmo orçamento ou a mesma janela de decisão do cliente antes de ele chegar à etapa de comparar fornecedores. É o concorrente que nunca chega a ser comparado porque venceu a disputa uma etapa antes.
Um exemplo de como transportar a lógica
O levantamento da Cortex Intelligence citado acima ilustra a técnica com o caso de uma rede de farmácias que aplicou geomarketing para mapear a concorrência em uma microárea específica, cruzando a localização de 41 farmácias concorrentes com o potencial médio de consumo por domicílio naquela região. O setor é diferente, mas a lógica se transporta bem para bens de capital B2B: em vez de geolocalização de ponto de venda, o dado relevante passa a ser onde o parque de equipamentos do cliente já está instalado, quem mais atende essa base instalada hoje e qual parcela do orçamento de manutenção, upgrade ou substituição está sendo disputada entre fornecedores diretos, indiretos e substitutos que operam na mesma arena.
Como mapear a arena na prática?
1. Definir o job-to-be-done do cliente, não o produto que ele compra hoje: a pergunta certa é qual problema está sendo resolvido, não qual categoria de produto está sendo comparada.
2. Construir o perfil do cliente ideal e, a partir dele, montar um grid de concorrência que inclua candidatos fora do setor tradicional, não apenas os rivais óbvios, seguindo a lógica de mapeamento descrita pela Cortex Intelligence em seu levantamento sobre estudo de concorrentes.
3. Cruzar pesquisa primária e secundária para validar se esses candidatos de fora do setor realmente disputam o mesmo orçamento do cliente, e não apenas uma necessidade adjacente que nunca chega a competir pelo mesmo recurso.
4. Repetir o exercício periodicamente: a arena se move mais rápido do que o setor, então um mapeamento competitivo que não é revisado perde validade rapidamente.
O primeiro nível de análise, o dos concorrentes diretos, indiretos e substitutos, segue sendo o ponto de partida necessário. Mas ele assume que o critério de agrupamento, o setor, já está certo. O segundo nível de análise proposto aqui não descarta essa base, apenas adiciona um teste antes de fechar o mapa competitivo: perguntar se o critério usado para incluir ou excluir um nome da lista é o setor em que ele está registrado, ou o problema que ele resolve para o mesmo cliente. Empresas que já fazem esse segundo teste tendem a identificar ameaças um ciclo de decisão antes das que continuam comparando apenas dentro do próprio setor.
Referências:
MCGRATH, Rita Gunther. Transient Advantage. Harvard Business Review, jun. 2013. Disponível em: https://hbr.org/2013/06/transient-advantage
Veja como e por que fazer um estudo de concorrentes. Cortex Intelligence Blog, 22 jul. 2025. Disponível em: https://www.cortex-intelligence.com/blog/estudo-de-concorrentes-diretos-indiretos
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