A pandemia mostrou aos CEOs a necessidade de preparar os negócios para o futuro
Esse artigo foi originalmente publicado no site da Deloitte (uma das maiores empresas de consultoria do mundo) em 21 de Abril de 2021. Por ter me parecido ao mesmo tempo que preciso, abrangente e educativo, o reproduzo abaixo, dando todos os créditos tanto ao autor quanto à fonte.
por Janet Foutty
Introdução: Adaptando-se à interrupção
Quando falo com os CEOs, eles não deixam dúvidas de que foram lançados no caldeirão da mudança. A ruptura existe em cada esquina, e os líderes querem ter certeza de que estão agindo com suficiente rapidez. A pandemia do COVID-19 ampliou a urgência de transformar seus negócios para serem mais ágeis e resilientes. De fato, os gastos com CLOUD aumentaram significativamente desde a primeira crise, pois as empresas se viram forçadas a reavaliar não apenas suas operações, mas também a sua forma de pensar.
No início de 2021, a Deloitte e a Fortune pesquisaram CEOs sobre sua liderança durante a pandemia.
85% indicaram que suas organizações aceleraram significativamente a transformação digital durante a crise, com três quartos vendo a pandemia como um incentivo à formação de novas parcerias e alianças. E ainda outra pesquisa recente da Deloitte descobriu que 70% dos CXOs (Customer Experience Officer) não têm confiança total na capacidade de suas organizações em pivotar e se adaptar a eventos disruptivos.
Portanto, as coisas estão mudando rapidamente, ilustrando como momentos de disrupção aguda podem forçar a forma de como se adaptar melhor a outras tantas mais crônicas. E para muitos dos clientes da Deloitte, as estratégias digitais estão sendo guiadas por lições de 2020:
Transformar. A necessidade repentina de acelerar as soluções digitais para o cliente, a produtividade da força de trabalho e as ferramentas de colaboração e a transformação da cadeia de abastecimento global reformulou o que é possível, redefiniu as expectativas em torno do que é necessário e revelou os pontos de estrangulamento em um ambiente onde as empresas precisam continuar a se adaptar às mudanças.
Foco. A pandemia destacou as partes mais importantes do negócio, onde os líderes devem focar as estratégias e como executar a transformação de forma mais eficaz. Ao mesmo tempo, mostrou o valor da inovação e da co-criação de mais oportunidades estratégicas para empresas, seus parceiros e seus ecossistemas.
Executar. A crise mostrou a necessidade de operações e infraestrutura serem mais resilientes para preparar os negócios para o futuro, aumentar a segurança e permitir o desempenho financeiro, não apenas para serem resilientes, mas como um caminho para um desempenho superior. A pesquisa de transformação digital da Deloitte em 2020 revelou uma ligação entre maturidade digital e desempenho financeiro.
A chave: Foco e execução
A pandemia levou os CEOs a agir mais rapidamente na transformação de seus negócios para atender a um ambiente operacional dinâmico e incerto. Cada vez mais, concorrentes, investidores e conselhos também estão pressionando essa evolução.
Embora o imperativo de transformação possa ser claro, o caminho é desafiador. Os CEOs são pressionados a priorizar soluções digitais que atendam às necessidades do presente enquanto constroem uma plataforma para inovação e vantagem competitiva. Isso pode exigir mudanças nos processos e na infraestrutura, como transferência de cargas de trabalho para a nuvem, implantação de inteligência artificial (IA) em toda a empresa e reavaliação de como, onde e por quem o trabalho é feito. Para alguns, pode incluir a transformação de recursos de rede e implantação de infraestrutura de computação de ponta. Essa mudança pode exigir novas habilidades da força de trabalho em constante evolução em um ambiente onde a diversidade, a equidade e a inclusão são altamente valorizadas.
Na pesquisa de Tendências de Capital Humano Global de 2021 da Deloitte, 72% dos entrevistados identificaram a capacidade das “pessoas de se adaptarem, requalificarem e assumirem novas funções” como um dos fatores mais importantes para navegar por disrupções futuras. Em essência, os líderes de negócios têm uma oportunidade de usar a transformação digital para prosperar em um mundo hiper-conectado e em rápida evolução, não apenas para eles, mas em colaboração com seus parceiros e clientes.
No ano passado, vi um subconjunto de clientes e parceiros transformar com sucesso seus negócios, e a chave é que eles foram capazes de concentrar seus esforços e executar com eficácia. Isso significa decidir quais partes da empresa permanecem e quais devem desaparecer, bem como olhar além das paredes organizacionais e ver como ajudar a acelerar a transformação dos clientes.
Permitindo a transformação ágil de negócios
As tecnologias digitais podem ajudar a virtualizar e gerenciar melhor a infraestrutura e os processos, capacitar as vendas para se aproximarem dos clientes, integrar redes remotas e presenciais e aumentar a vantagem competitiva. O desafio para os líderes de negócios é descobrir a melhor forma de planejar e acelerar a transformação digital.
As empresas devem parar de apresentar provas de conceito “seguras”, ao mesmo tempo em que mantêm suporte a sistemas legados desatualizados – fazer isso pode levar à estagnação da inovação, ficar mais expostos aos flancos e à degradação da reputação da marca. Os clientes mais progressistas da Deloitte estão buscando duas abordagens principais para a transformação ágil de negócios:
• Transformação brownfield. Essa abordagem moderniza o portfólio de negócios para impulsionar a eficiência, aprimorar a experiência do cliente e aumentar a participação no mercado. Isso pode incluir a mudança de modelos operacionais, o aproveitamento de terceiros para modernizar os recursos de tecnologia e a construção de novos recursos para gerenciamento de produtos que facilitam a entrada em novos mercados.
• Transformação greenfield. Os recursos digitais que fundamentam a otimização brownfield também permitem que a empresa leve ao mercado uma ideia, produto ou modelo operacional inovador ou disruptivo. Se o brownfield valoriza o presente, o greenfield constrói o futuro do negócio.
Perguntas comuns sobre transformação
• O que significa se tornar “digital”?
• Quem deve ser o dono da agenda digital da organização?
• Por onde devo começar? Quais partes da minha cadeia de valor devo transformar e em que sequência?
• Como podemos fazer com que nossa força de trabalho e cultura avancem com eficácia em direção às nossas metas de transformação? Como mudamos nossa cultura para ser digital e pensar digitalmente?
• Como é o sucesso? Existe um ponto final ou a modernização digital está se tornando uma prática contínua para se manter competitivo?
• Como podemos apoiar a transformação de nossos parceiros e nosso ecossistema?
Cinco áreas de foco para transformação digital
A transformação digital convida a questões de escopo, custos, aquisições, integração, treinamento, ROI e muito mais. É fundamental que os líderes entendam onde focar e como executar com eficácia, tanto para a transformação de sua organização quanto para a de seus clientes. Trabalhando com nossos clientes, vejo cinco lentes para ajudá-los a se concentrar nos esforços de transformação:
1. Adote uma perspectiva “primeiro virtual”
Os líderes de negócios com quem falo estão lutando com questões desafiadoras sobre a força de trabalho: Como eles podem liderar com eficácia em ambientes remotos? Como gerenciar as necessidades de uma força de trabalho cada vez mais diversificada, com mudanças nas expectativas de bem-estar, diversidade, sustentabilidade e impacto social? E como a cultura organizacional deve evoluir para dar suporte a essas necessidades e permanecer coesa?
A transformação digital inteligente também pode permitir o futuro da infraestrutura de negócios virtuais. Ao adotar uma base virtual em primeiro lugar, os líderes podem determinar onde “o físico pode se tornar opcional” e quais tecnologias e estratégias cibernéticas são necessárias para oferecer suporte a um local de trabalho e uma força de trabalho principalmente digital. Por outro lado, eles devem observar qual trabalho requer exclusivamente uma presença física e como usar a tecnologia para permitir uma força de trabalho mais centrada no ser humano. Em um mundo pós-pandêmico, ambos podem ter implicações em como as organizações procuram acessar, selecionar e engajar talentos, bem como em como as práticas de gerenciamento que se alinham com suas estratégias de negócios podem reforçar uma cultura do virtual primeiro.
Repensar suposições pode criar oportunidades reais em ambos os lados das transações. No negócio de seguros, tradicionalmente o corretor interagiu fisicamente com os clientes para vender e emitir apólices de seguro de vida e, frequentemente, para processar sinistros. Quando o COVID-19 tornou isso impossível, as seguradoras foram forçadas a se tornarem virtuais e tanto os clientes quanto as seguradoras estão agora mais abertos a novas formas de fazer negócios. Mudanças semelhantes podem ser vistas na tele-saúde, uma solução que havia sido discutida por muito tempo, mas minimizada devido aos pacientes e cuidadores que esperavam uma experiência pessoal. Durante a pandemia, as visitas de vídeo e áudio aumentaram muito, gerando um amplo benefício aparente. Às vezes, é preciso um choque para sacudir os alicerces para que algo novo possa surgir.
2. Encontre agilidade e extensibilidade com a nuvem
No ambiente tumultuado e altamente perturbador de hoje, os recursos da nuvem permitem que as empresas se movam na velocidade de seus mercados. A migração para a nuvem pode permitir maior padronização, automação e escalabilidade, permitindo que as operações ganhem muito mais agilidade. No entanto, é fundamental entender que a nuvem não é um data center terceirizado, mas sim uma plataforma de negócios extensível. A transformação digital não apenas traz uma empresa para a velocidade com as tecnologias de hoje, mas torna muito mais fácil para uma organização adotar novos recursos no topo de sua pilha de tecnologia.
O boom da IA e do machine learning, por exemplo, foi muito acelerado pelos principais provedores de nuvem que rapidamente moveram essas estruturas para seus enormes data centers. O valor da nuvem não é apenas eficiência, trata-se de ampliar a inovação e a flexibilidade. Com uma abordagem de segurança by design, a própria segurança pode se tornar um diferencial competitivo. Na verdade, a segurança é um dos pontos de venda mais fortes da nuvem, um dos motivos pelos quais mais empresas estão mudando os sistemas online.
3. Automatize a tomada de decisões onde você puder – e onde for importante
Muitos negócios incluem operações de alto volume com custos significativos, mas que exigem pouco na forma de supervisão humana real. Com as tecnologias de AI / ML, as organizações podem estabelecer limites para sinalizar quando uma entrada requer uma pessoa, enquanto o resto pode ser automatizado. Na pesquisa de automação global 2020 da Deloitte, 73% dos executivos disseram que estão buscando automação inteligente para seus negócios, contra 58% em 2019.
À medida que os líderes e as forças de trabalho ficam confortáveis com um nível de eficiência automatizada, as empresas podem acessar mais recursos de IA na nuvem e aproveitá-los para impulsionar o gerenciamento de clientes e a inovação de produtos. Por exemplo, as principais ferramentas de gerenciamento de relacionamento com o cliente agora incluem modelagem de cliente que pode prever e sinalizar aqueles com maior probabilidade de deixarem de ser.
Estamos vendo cada vez mais exemplos de horizontes de IA e ML ampliando. Os médicos que usam tecnologia de realidade aumentada podem aumentar a capacidade para atividades de maior valor agregado, como conectar-se com pacientes, mostrar compaixão e fazer perguntas guiadas pela intuição e experiência. Em outro exemplo, alguns dos clientes da Deloitte estão passando por revisões baseadas em IA de suas fábricas para responder mais rapidamente, construir e entregar com maior rapidez e mais prontamente alavancar tecnologias inovadoras; o objetivo é permitir que sejam mais responsivos, dinâmicos e preditivos enquanto criam uma base para futuras inovações digitais entrarem no negócio.
4. Ampliando a inovação de produtos / serviços
Seja empregando uma estratégia de liderança ou de seguidora, as organizações têm a oportunidade de usar a transformação digital para ampliar sua estratégia de inovação de produtos e serviços. Os recursos de nuvem podem oferecer força e flexibilidade que podem ser ampliadas rapidamente para dar suporte ao P&D. Com análise de dados e IA, as equipes podem reforçar a descoberta, modelagem e previsão que permitem prototipagem e testes mais rápidos, reduzindo os riscos.
Estamos vendo cada vez mais P&D, inovação de produtos e experimentação em cadeias de suprimentos, redes e ecossistemas. O aproveitamento de plataformas, dados e mercados comuns pode permitir que os líderes construam no topo das soluções brownfield, otimização com inovação, estendendo os esforços de P&D a parceiros e clientes. E uma empresa pode estender isso por toda a cadeia de valor em um ecossistema de negócios, aproveitando o conhecimento compartilhado e percepções de dados para impulsionar o desempenho e a inovação.
5. Torne-se um acelerador
Uma empresa pode se tornar ágil, resiliente e inovadora, mas em uma era de dependências do ecossistema, os parceiros ainda podem trazer resistência e fragilidade. E as duas coisas acontecem, sua empresa pode estar adicionando atrito aos parceiros. As empresas que estão amadurecendo em sua transformação digital têm a oportunidade de ser aceleradoras em seus ecossistemas: elas podem migrar para arquiteturas padronizadas e soluções em nuvem que incentivem serviços comuns, APIs, capacidade de reutilização e extensibilidade que permitem maior cocriação de desempenho e inovação.
Vimos grandes provedores de operações e suporte de negócios que estão decompondo partes de suas tecnologias para que os clientes possam aproveitar os benefícios da integração contínua e entrega de novos recursos. Da mesma forma, os grandes varejistas estão incentivando seus fornecedores a migrar para plataformas digitais que permitem cadeias de suprimentos, processamento de faturas e pagamentos mais eficientes. Isso também pode apoiar a transformação greenfield, tornando mais fácil compartilhar dados e conhecimento em todo o ecossistema, permitindo percepções e inovações ao longo de toda a cadeia de valor.
Como executar
Focar nessas áreas pode ajudar uma empresa a definir uma estratégia forte de transformação digital, mas é um desafio construir tudo e fazer funcionar. A execução eficaz requer liderança, talento e parcerias – e o cultivo de uma mentalidade ágil e adaptável.
• Liderança. Determine uma liderança dedicada para o programa – um diretor digital, por exemplo, que pode trabalhar com equipes internas e fornecedores para orientar e conduzir a execução. Esse líder deve ter propriedade clara das decisões e resultados, ao mesmo tempo que cultiva contribuições e responsabilidades compartilhadas entre o executivo equipe. Os líderes devem compreender o porquê e o como da transformação digital e o que será necessário para concretizar essa visão.
• Mentalidade. Em tempos de grandes mudanças, estruturas rígidas podem se tornar frágeis e incapazes de se adaptar ou aproveitar as oportunidades. Desafiar as ortodoxias embutidas em seu negócio pode ser crítico para acelerar o desempenho, portanto, sinta-se confortável com uma mentalidade ágil. Os recursos da nuvem podem permitir que as equipes de produto inovem, testem e aprendam rapidamente e, em seguida, escalem ou dinamizem. MVP (Minimum Viable Products) podem atuar como sondagens do mercado e do cliente para ver o que funciona.
• Talento. Estabeleça metas claras de como a força de trabalho e o próprio trabalho precisarão evoluir para facilitar a transformação e apoiar novas tecnologias e modelos operacionais. Que combinação de habilidades, experiências e diversidade você deseja alcançar? O talento pode ser prejudicado sem permitir recursos e incentivos que reforcem as metas de negócios.
• Parceiros de negócios. Pense nos provedores de ERP, provedores de nuvem e integradores como parceiros de negócios em vez de fornecedores de tecnologia. Procure aqueles que estão acostumados a desempenhar esse papel e responsabilize-os. Ao mesmo tempo, procure maneiras de cocriar oportunidades e inovações com seus parceiros e clientes que possam aprimorar toda a cadeia de valor.
• Inovação. Desenvolva a ponte da eficiência para a inovação. Considere a nuvem, os dados, a IA e o ML como uma base de P&D flexível e escalonável que oferece suporte à experimentação, insights e iterações rápidas. Inove, procure “co-investidores” para financiar a criação e distribuição de produtos e soluções inovadores que criam diferenciação.
A pandemia testou nossa capacidade de responder rapidamente, inovar e se adaptar em face de mudanças rápidas. Embora tenha sido um desafio para as organizações, bem como para as pessoas em todos os níveis, ele criou grandes oportunidades, removendo obstáculos e expandindo horizontes para o que é possível. Não há como voltar ao antigo normal, mas existem caminhos claros para definir um ambiente mais flexível, adaptável e benéfico para empresas, parceiros e clientes. Os CEOs devem aproveitar este momento para liberar os fardos do passado e criar um futuro melhor.
Sobre a autora do artigo:
Janet Foutty é presidente executiva do conselho da Deloitte US, a maior organização de serviços profissionais dos Estados Unidos. Ela lidera o conselho no fornecimento de governança e supervisão de questões críticas de negócios, incluindo estratégia, posicionamento de marca, mitigação de riscos, desenvolvimento de talentos e sucessão de liderança. Janet foi eleita presidente executiva em junho de 2019 após atuar como presidente e diretora executiva da Deloitte Consulting LLP. Janet também é membro do Conselho de Diretores Globais da Deloitte e presidente da Fundação Deloitte, a organização sem fins lucrativos de 90 anos que ajuda a desenvolver talentos futuros e promover a excelência em ensino, pesquisa e inovação curricular. Enquanto atuava como presidente e CEO da Deloitte Consulting LLP, ela liderou um negócio de US $ 10 bilhões ajudando empresas da Fortune 500 e agências governamentais a transformar questões complexas em oportunidades. Janet liderou anteriormente a prática federal da Deloitte, dedicada a melhorar a eficácia e eficiência das agências governamentais dos EUA, bem como a prática de tecnologia da Deloitte Consulting LLP, que alcançou um crescimento exponencial por meio de aquisições e o lançamento de negócios como a Deloitte Digital. Janet é uma autora frequente e uma oradora popular. Ela se comunica regularmente com o público de nível executivo sobre o cenário de negócios em mudança, governança corporativa, resiliência a crises, interrupção de tecnologia e liderança. Janet é uma defensora apaixonada da diversidade, equidade e inclusão; mulheres em tecnologia; e a necessidade de educação em ciência, tecnologia, engenharia e matemática (STEM). Ela fundou mulheres em grupos de tecnologia na Índia e nos Estados Unidos, que viram crescimento e comprometimento contínuos por mais de uma década. Janet também estabeleceu o Conselho de Ação Negra da Deloitte para apoiar o avanço dos colegas Negros da Deloitte, a comunidade Negra mais ampla e para sustentar uma cultura anti-racista que beneficiará todos os grupos racial e etnicamente diversos de pessoas na Deloitte e em nossas comunidades. Ao longo de sua carreira profissional, Janet atuou em vários conselhos sem fins lucrativos. Atualmente, ela atua como presidente da Bright Pink, uma organização sem fins lucrativos dedicada à saúde da mulher, e como membro do conselho da Catalyst, uma organização sem fins lucrativos global que trabalha para construir locais de trabalho mais inclusivos. Janet também atua nos conselhos consultivos do programa de MBA em tecnologia da NYU Stern e no Millstein Center for Global Markets and Corporate Ownership da Columbia Law School, bem como no comitê executivo do Conselho de Competitividade dos EUA. Janet é bacharel em ciências pela Indiana University e mestre em administração de empresas em finanças pela Kelley School of Business da Indiana University. Ela é homenageada pela Kelley School of Business Academy of Alumni Fellows e membro do Kelley School of Business Dean’s Council.
visite o artigo original em: https://www2.deloitte.com/us/en/insights/industry/technology/focus-areas-to-accelerate-digital-transformation.html?id=us:2sm:3ab:myiftnceo:eng:abt:051721
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